【經濟日報╱吳育宏】
優秀的業務員獲得晉升，成為負責管理團隊的主管之前，第一個要建立的認知是：業務主管絕對不僅是「另一個業績較好的超級業務員」而已。
當我們在組織圖上將某個人拉高一個層級，放在一群人的上方賦予主管的職稱，也代表這個人已經被定位成不同的角色。
還記得小時候參加夏令營的分組競賽，都會選出一個小隊長。這個人不一定是力氣最大或是跑得最快的運動健將，但是通常要有一個特質：讓團隊的其他人表現得更好。
但是在現實世界裡，我們看到太多優秀業務員在成為主管之後，不知道如何（或者不願意）將業務能力傳授給部屬。我們可以為研發部門建立資料庫，為生產部門撰寫SOP（標準業程序），但是卻很難設計一套流程，將業務技能複製、擴大到整個團隊。
我們也可以賦予一個人主管的頭銜和權利，卻無法在一夜之間塑造出領導能力。當錯的人被放到主管的位置，往往團隊成員在未獲得助力之前，已經先感受到各種阻力和壓力。
於是在拔擢一名主管之後，業務團隊同時承受了三個傷害：第一，少了一位在最前線作戰的業務員；第二，多了一位名不符實的領導者；第三，產生一群戰力和士氣下滑的團隊成員。
業務主管「向下管理」的能力，是最難培養、最需要謹慎評估的一環，但也最容易被高層決策者忽視。
傳統人力資源管理所強調的「選、訓、用、留」，套用在業務主管身上指的是：
一、挑選具有業務特質和潛力的人進到團隊裡面；二、給予足夠的業務技能教育訓練；三、將人才用在合適的崗位和任務上；四、創造能夠留住人才的環境。
除此之外，筆者認為要再加上「指、評、獎、懲」四個能力。也就是：
一、正確及時地指導部屬；二、公正客觀評核績效；三、透明合理的獎勵制度；四、明確果敢的懲罰措施。
上述的八個項目就決定了，一名業務主管是不是能夠創造出一支穩定、向心力強的高績效團隊。
（作者是企管顧問公司高級顧問）